“Diseño de conversaciones en las organizaciones”

DISEÑO DE CONVERSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Profesor  José Luis Revah

Las organizaciones como unidades lingüísticas

El reconocimiento del papel generativo del lenguaje permite un nuevo enfoque para la comprensión de las organizaciones en general, como asimismo de las empresas y las actividades gerenciales y de management. Este enfoque nos muestra que las organizaciones son fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de conversaciones específicas que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre sí.

Si examinamos una empresa, por ejemplo, nos daremos cuenta de que lo que la constituye no es su nombre, ni el edificio donde está ubicada, ni un producto específico

o un conjunto de productos. Todos ellos pueden cambiar y la empresa puede seguir existiendo.

Una empresa es una red estable de conversaciones. Como tal, genera una identidad en el mundo que trasciende a sus miembros individuales. Hay muchas formas en que las empresas van más allá de los individuos que la integran. Las empresas son agentes de acción y en cuanto tales, se vuelven socialmente responsables de sus acciones.

Las empresas constituyen un claro ejemplo del poder del lenguaje, del poder de las conversaciones. Sin lenguaje no podríamos construir organizaciones. Es en las conversaciones que las empresas se constituyen como unidades particulares, circunscribiendo a sus miembros en una entidad. También es en las conversaciones que las empresas aseguran su existencia en el entorno, principalmente haciendo ofertas y aceptando promesas en el mercado.

La estructura lingüística de las organizaciones

Examinemos brevemente de qué manera las conversaciones integran a los miembros individuales de una organización en una unidad particular. Existen al menos cuatro aspectos que conviene explorar en relación a esto.

En primer lugar, debemos aceptar que cada unidad está especificada por sus límites. Lo que nos permite distinguir una unidad es el hecho de que podemos separarla de su entorno. Si no podemos delinear los límites de la unidad, simplemente no podremos distinguirla. Ahora, si observamos los límites de una organización, nos daremos cuenta de que ellos son lingüísticos.

Quien pertenece a la organización y quien no se decide mediante una declaración. Alguien investido de autoridad para hacerla, formula la declaración.

Los límites de una empresa corresponden a una línea trazada por el lenguaje a través del poder de alguien para hacer una declaración. Esta no es una cuestión que quede establecida de una vez y para siempre. Los individuos se unen a una organización y la dejan. Cuando se unen a ella lo hacen porque han sido contratados, y esto ocurre por declaración. Cuando la dejan, es porque renuncian o son despedidos, lo que también ocurre por declaración.

En segundo lugar, la estructura de una organización está construida como una red de promesas mutuas. Cada persona está ligada a la organización por compromisos específicos y es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción determinadas. Como sabemos, las promesas resultan de conversaciones. Para tener una promesa, alguien debe hacer un pedido o una oferta y alguien debe declarar su aceptación a lo pedido u ofrecido. En las organizaciones empresariales, la gente hace promesas en variados dominios. Hay promesas en el dominio de la producción, ventas, marketing, servicio al consumidor, administración, gerencia general y así sucesivamente. Esta red interna de promesas es lo que le permite a una empresa cumplir sus propias promesas y como entidad en el mercado.

Y una organización es más que una red de individuos autónomos, ligados por una declaración de pertenencia a la misma entidad social y por sus promesas individuales mutuas.

Una tercera dimensión que considerar tiene que ver con el hecho de que los miembros de una organización desempeñan sus acciones sobre la base de un trasfondo compartido. Esta constituye una importante ventaja económica de las organizaciones. No es necesario decirle a la gente en una organización, cada vez que realiza una acción, qué es exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al producir un trasfondo compartido, los miembros de una organización generan condiciones sinérgicas que ahorran tiempo y recursos a la empresa. Este trasfondo compartido es producido por un permanente hilado de conversaciones. Desde este trasfondo, la identidad personal de la gente se entremezcla con la identidad de la empresa.

Esto es lo que se conoce como la “cultura” de una empresa. Esta cultura permite el desarrollo de prácticas sociales propias de la organización, de estándares sociales comunes propias de la organización, de estándares sociales comunes desde los cuales cada miembro individual emite juicios, de formas compartidas de actuar y de hacer frente a las circunstancias para producir resultados. Estas prácticas sociales llegan incluso a ser ejecutadas en forma transparente, como un conjunto de hábitos, por quienes están inmersos en ellas.

Existe una cuarta dimensión en la cual el lenguaje une a los miembros individuales de una organización. Este aspecto pertenece también a la cultura de la organización y constituye una parte del trasfondo compartido desde el cual actúan las personas que pertenecen a una organización. No obstante, se diferencia de lo que hemos señalado anteriormente en que su énfasis no está puesto en un pasado compartido, sino, por el contrario, en compartir un futuro común. Las organizaciones también desarrollan condiciones sinérgicas al circunscribir las acciones de sus miembros en una visión compartida, una historia común acerca de lo que es posible y un compromiso compartido de realizar esa visión en conjunto.

Este es un aspecto importante para el funcionamiento de una empresa. El futuro compartido permite que aquellos que trabajan en la empresa ejecuten acciones desde una base consensual, compartiendo inquietudes comunes y aspirando a metas comunes.

Nuestro planteamiento principal es que todo esto ocurre en conversaciones. Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad.

A medida que una empresa va construyendo hábitos de comunicación positivos, lo que aumenta su productividad, también genera hábitos de comunicación negativos, comprometiendo con ello su efectividad. El hábito genera ceguera y la gente acaba por suponer que sus prácticas de negocios constituyen la forma “normal” o “natural” de hacer las cosas. Generalmente no ven más allá de su propio trasfondo comunicativo.

En realidad, esto apunta a uno de los aspectos más importantes de la consultoría educativa de empresas. Lo que un consultor en este dominio hace es aportar un observador más competente de las prácticas de negocios, un observador distinto del que genera la cultura de la empresa. Este observador diferente puede revelar aquellos puntos ciegos que no son observados desde el interior de la empresa y puede intervenir en las conversaciones que constituyen a la empresa y cambiarlas.

De las ideas a la acción: Un ejemplo del diseño de conversaciones

Ahora bien, si dimensionando el poder de intervención de este nuevo paradigma la pregunta que nos cabe hacer es: ¿Qué tipo de conversaciones podemos diseñar en esta red?

Para ello vayamos a un breve ejemplo que ilustrará el punto. La acción transcurre en una empresa imaginaria entre Juan y Pedro, gerentes de ventas y de costos respectivamente de una importante empresa de servicios. En un momento de una reunión de directorio podemos extractar el siguiente diálogo:

Juan  Ah, esto es importante, la empresa Z del Estado pidió un presupuesto por

servicios para presentar en diez días.

Pedro  Si, no podemos perder ese negocio.

Juan  Necesitamos el presupuesto de costos para dentro de cinco días.

Pedro  Y tenés que hacer el presupuesto de comercialización para la misma

época, así tenemos una semana para redondear la presentación.

Juan  O.K. Nos encontramos el próximo lunes para ir tratando este tema.

Pedro  O.K:

Lo que falta aclarar en esta historia es que tanto Pedro como Juan sospechan que el pedido de presupuesto es simplemente un pedido de cotización y no un trabajo concreto. El final del cuento es que llegado el día, tanto la sección de costos como la de ventas no cumplieron con lo pactado, pues priorizaron hacer cosas más “urgentes”. Independientemente que el presupuesto se haya realizado o no, seguro no se hizo con el tiempo y los estándares propios de la empresa.

Analicemos brevemente las conversaciones presentes y las faltantes. Para ello presentemos los tipos de conversaciones posibles:

Ideas

*

Conversaciones para posibles conversaciones

*

Conversaciones de especulación

Diálogo

Discusión

* Conversaciones para la acción

de entrenamiento

de acción propiamente dichas

Acción

Para ir de las ideas a la acción podemos pasar por todo un espacio de diseño de conversaciones cualitativamente distintas.

En el ejemplo citado todo el tiempo hubo conversaciones comprometidas con la acción. “Presentá para dentro de cinco días”, “Hacé tal presupuesto”, “Vamos a hacer tal cosa para tal día”, etc. son pedidos u ofertas que se hacen continuamente en las llamadas conversaciones para la acción.

En este sentido distinguimos las conversaciones de entrenamiento de las de acción propiamente dichas. Las de entrenamiento son las que se hallan en el dominio del aprendizaje y formación de las personas en nuevos puestos o actividades laborales. Continuamente estamos lanzados a tener este tipo de conversaciones. La mayoría del tiempo que estamos trabajando estamos realizando pedidos u ofertas a los demás. En ese sentido las organizaciones se constituyen en una red de ayuda para los demás para la concreción de las acciones planteadas.

Las promesas u ofertas son dos de los cuatro movimientos posibles que distinguimos en las conversaciones. Las otras dos son observaciones y declaraciones. Con una observación se dice que algo es así o que es verdadero. Al hacer una afirmación nosotros nos comprometemos a suministrar una evidencia en caso que nos sea solicitada. Una declaración, en cambio, no es decir que algo es así: es hacer que algo sea así.

Estos dos últimos tipos de movimientos se hallan más en los otros tipos de

conversaciones.

Las conversaciones para posibles conversaciones son las que crean un contexto global.

Cuando Juan declara “esto es importante” está creando las condiciones para

predisponer al otro a entablar un determinado tipo de conversación.

Este tipo de conversación sirve para centrar las acciones y alinearlas hacia los objetivos

planteados.

Ahora bien, qué fue lo que faltó en este pequeño ejemplo que impidió un resultado eficiente, afectando la imagen de la empresa hacia afuera y la imagen de las personas involucradas hacia adentro.

Tal como presentamos gráficamente, faltaron las llamadas conversaciones de especulación. Faltó abrir el espacio de reflexión acerca sobre lo importante, y por tanto lo urgente, de la acción a emprender. Este tipo de conversaciones son muy importantes pues proponen crear una visión compartida. Raramente las encontramos en el quehacer del día a día de una organización y pasa a formar lo que llamamos en líneas precedentes el trasfondo de la organización. Ni Juan ni Pedro propusieron considerar la posibilidad de que la empresa Z pide una cotización o propone un trabajo efectivo.

En este sentido faltaron dos cosas, una primera, una propuesta de diálogo acerca de tal posibilidad. El diálogo crea la llamada visión compartida, la saca de la transparencia u obviedad y propone construirla. En tal sentido es necesario suspender los supuestos (la obviedad de cada uno) y explorar libre y creativamente asuntos sutiles. Se centra más en escuchar a los otros.

Una vez consensada la visión compartida es necesario centrarse en objetivos y acciones posibles. Para ello debemos abrir un espacio de discusión. Debemos presentar y defender distintas perspectivas para buscar la mejor y con ello poder respaldar las acciones que se deben tomar.

Siguiendo el trabajo de Peter Senge, tanto uno como el otro, es decir, el diálogo y la discusión, son prácticas necesarias para generar la disciplina del aprendizaje en equipo. Del equilibrio de los dos se llegará a pensar agudamente sobre problemas complejos, se llegará a una acción innovadora y coordinada y se determinará el papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Es necesario lograr la existencia del espacio de todos estos tipos de conversaciones. Para ello debemos empezar por generar innovaciones en la estructura que permita tales prácticas, tanto como iniciar las mismas por parte de los miembros de la organización. De esta manera podemos generar un lenguaje común que nos permita afrontar la complejidad dinámica y creciente del entorno y responder con una estructura capaz de generar aprendizaje de la interacción con el mismo.


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Comentarios

hola acabo de enterarme de tu web y la verdad es que me parece genial no sabia de mas personas interesadas en estos temas, aqui tienes un nuevo lector que seguira visitandote constantemente.

jOSÉ Luís

Interesante artículo que nos traslada a otro tema con relación al rol que como Gerentes, Directivos, tenemos en las organizaciones, frente a los empleados, clientes y accionistas; si no vemos las conversaciones como generadoras de acción y no nos sabemos comunicar, estaremos en serios problemas. Un saludo

Albeiro Herrera

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