“Las organizaciones como sistemas de comunicación”

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

Profesor  José Luis Revah

INTRODUCCIÓN

El propósito de este pequeño paper es iniciar un principio de respuesta a la pregunta

¿Qué es una organización inteligente o en aprendizaje constante (learning organizations)?

Como primer paso de la investigación, revisaremos nuestro paradigma acerca de lo qué es una organización, y en futuros trabajos indagaremos sobre qué es aprender.

Nosotros vivimos en organizaciones, nuestro trabajo es imposible sin marcos organizacionales. Sin embargo, no comprendemos qué son las organizaciones. Estamos lanzados en una constante búsqueda del diseño y no comprendemos en qué pueden transformarse.

En primer lugar, ¿por qué el diseño organizacional es tema de preocupación actual ?. Por un lado el vértigo que está imponiendo el cambio en el entorno en que las organizaciones se desenvuelven generan un desencanto y una insatisfacción en las personas que componen las organizaciones.

Las innovaciones tecnológicas se van dando, al menos aparentemente, con una vida propia, independientemente de las personas que producen o emplean la tecnología. La innovación tecnológica altera la naturaleza del trabajo en las organizaciones y exigen cambios en las relaciones para mantener el ritmo. La competencia de mercados se va transformando y lo que antes eran acciones efectivas se transforman en acciones sin resultado aparente.

Por otro lado, desde el punto de vista emocional, muchos de nosotros estamos intranquilos con la vida organizacional. Los empleos nos presentan desafíos. Nos vemos abrumados con el peso de las “cosas por hacer”, responsabilidades que debemos atender, tareas por ejecutar.

Sin embargo, no todas las personas que participan en la vida organizacional comparten estas insatisfacciones. Creemos que el fenómeno apunta a algo que falta en las discusiones típicas al interior de las organizaciones. Lo que falta es plantear la misma pregunta que en principio nos hacemos aquí: ¿qué son las organizaciones? Esta no trata de ser una pregunta intelectual, también es de índole práctica. La formulamos no sólo para describir las organizaciones, sino para abrir oportunidades de rediseñarlas. Es con el propósito de indagar una posible respuesta a la pregunta ¿qué hacemos ahora, dado el lugar en que nos encontramos, dadas las prácticas actuales y la comprensión que tenemos de las organizaciones?

Un área que debemos investigar es aquella de la comunicación. Para abrir el paradigma que tenemos de lo que la comunicación es, empecemos preguntándonos qué entendemos nosotros por comunicación.

Nuestra comprensión de sentido común de la comunicación es esencialmente “decir algo a alguien”. Proviene de una base ingenieril de entendimiento basado en la idea de un emisor, un receptor, un canal por el que se envía un mensaje codificado.

EMISOR RECEPTOR

Lo que se comunica es información: información sobre el mundo, sobre las personas, sobre los mercados, etc.

La razón por la cual la comunicación es esencial para una organización en este sentido común es que ningún individuo puede tener acceso a toda la información a la vez, no lo puede saber todo. Debe pedir a otros que le proporcionen datos acerca del mundo, que le cuenten sus deseos, etc. La comunicación, tal como nos vemos lanzados a entenderla es un intercambio de datos.

En consecuencia, la importancia radica en los datos. Constantemente hacemos hincapié en la calidad y oportunidad de los datos obtenidos. No obstante, los datos no logran nada por sí mismos. De nuevo, insistimos, el fenómeno mismo está faltando.

Nuestra comprensión de la comunicación va al corazón de nuestra comprensión de las organizaciones. La comunicación es la generación de compromisos sociales. La comunicación, el acto de escuchar, es la constitución de la organización y no una herramienta del individuo para el intercambio de ideas y datos. Este entendimiento encaja con nuestro sentido común de las organizaciones en tanto grupos de individuos esencialmente independientes, en una acción coordinada para su mutuo beneficio. Si entendemos la comunicación como el escuchar los compromisos sociales, podrá existir una organización con su propia identidad y sus propios compromisos escuchados por todos los individuos que participan en ella.

La oportunidad que brinda este nuevo entendimiento es la de explorar por dónde pasan los compromisos sociales que hacen a la estructura de la organización.

INFRAESTRUCTURA DE APRENDIZAJE Y LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Peter Senge en su trabajo “La Quinta Disciplina en la práctica” menciona que se puede dividir la infraestructura de aprendizaje dentro de la organización en tres áreas: Rediseño de los procesos principales, revisar la jerarquía de management y crear redes informales de comunicación. De alguna manera, el real impacto en una organización para diseñarse en aprendizaje continuo, descansa en las redes informales de comunicación.

Sin embargo, el poder de las redes informales puede ser difícil de dimensionar. Toma años en formarse y no es fácil de controlar. De hecho, frecuentemente se auto-organizan, crecen orgánicamente y no en respuesta a un liderazgo jerárquico.

Si se logra revisar la estructura de las organizaciones desde esta perspectiva, se la podría diseñar de un modo diferente, a la luz del aprendizaje continuo dentro de la misma.

En consecuencia, ¿cómo conocemos la estructura de una organización? Lo primero que se nos ocurre hacer es mirar su organigrama y encontramos un gráfico.

La mayoría de nosotros considera que el organigrama es la forma más gráfica de ilustrar la estructura de una organización.

Básicamente éste ilustra que una organización es la organización del trabajo, la organización de diferentes tareas. Un organigrama es una manera ingeniosa de lograr que las cosas ocurran. El presidente del directorio, a la cabeza de la pirámide organizacional, no conoce, ni necesita saber, gran parte de lo que ocurre en el nivel operacional diario de la organización.

Las distintas divisiones observables en el organigrama -operaciones, personal, etc. -indican dominios diferentes de compromisos y posibilidades de la organización. Una organización no tiene que inventar ni definir los dominios de conversaciones que se generan, ya es partícipe de ellas.

Un organigrama ilustra bien las distinciones que históricamente se han ido produciendo en cuanto a dominios diferentes dentro de la organización. Pero al mismo tiempo, el organigrama oculta un elemento fundamental respecto a lo que es una organización y, más aún, a la comprensión de los dominios organizacionales.

El elemento central y básico que está ausente en el organigrama es el lenguaje entendido como compromiso social, que es precisamente aquello que hemos venido reiterando como realmente constitutivo del fenómeno organizacional.

En el organigrama, la relación entre una posición y otra está representada por una línea trazada en términos de autoridad, desde arriba hacia abajo, por su ubicación a distintos niveles jerárquicos. Pero, ¿cuál es la relación real entre una persona y otra en una organización? La relación entre estas personas es que una hace ciertas peticiones -Lo que está en cuestión aquí, obviamente, no es tanto la naturaleza de la herramienta – el organigrama -sino el trasfondo interpretativo que está operando tras esta. El viraje que intentamos producir es en el marco interpretativo que opera entender lo que es una organización y la posibilidad de intervención que esto puede generar.

DISEÑO CONVERSACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES

Desde la perspectiva de la comunicación como la generación de compromisos sociales vinculados con la acción y no tanto con los datos enviados y obtenidos, y desde el flujo de conversaciones que se generan en una organización; esta se puede revisar y rediseñar desde el entendimiento de la organización como una red de conversaciones y compromisos, donde en lugar de sólo posiciones de autoridad, también habrá posiciones respecto del dominio de conversaciones -tales como nodos de comunicación – en donde es importante ver el rumbo del flujo de conversaciones.

Esto permitiría reconocer, revisar y diseñar, problemas de comunicación (por ejemplo las llamadas artrosis comunicativas) dentro de una organización.

Hay sorprendentemente, pocos bloques de construcción conversacionales básicos (ej. pedidos, ofertas, promesas, etc.) que frecuentemente se repiten en estas redes, esto significa que la capacidad tecnológica que necesitamos desarrollar y que sea capaz de ofrecer sistemas de apoyo para redes conversacionales es fundamental. Las organizaciones existen como redes en las que los quiebres sucederán y a los que la empresa debe estar preparada.

Nuestra recomendación estratégica para el diseño organizacional es: el proceso de comunicación debería ser diseñado para traer consigo una toma de conciencia importante de los quiebres, toma de conciencia vinculada al aprendizaje desde los quiebres y no a simplemente la corrección de errores. En ese sentido los quiebres representarían una oportunidad por sobre una amenaza. En consecuencia debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organización sobre su participación en la red de compromisos.


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