“La Crisis: Amenaza u Oportunidad?”

LA CRISIS: AMENAZA U OPORTUNIDAD?

Por: Prof. José Luis Revah

Existe una sensación generalizada de crisis en todo aspecto. Y no me refiero únicamente al contexto económico que podamos estar pasando. Es más de fondo.

Las corporaciones, por ejemplo, están gastando millones de dólares para enseñarle a los graduados de colegios secundarios que trabajan en ellas, a leer, escribir y resolver problemas matemáticos elementales. Nuestro sistema de salud está en un estado de crisis aguda. La salud de nuestros habitantes es la peor de entre las naciones que aspiramos compararnos. Nuestro sistema educativo está siendo cuestionado por no preparar adecuadamente a nuestros hijos para satisfacer las demandas del futuro. Nuestras universidades están perdiendo credibilidad. Nuestras instituciones religiosas están luchando para mantener su importancia en la vida de las personas. Nuestro gobierno es cada vez más disfuncional, atrapado en un círculo vicioso de grupos de intereses en aumento, desconfianza y corrupción. La corporación es, tal vez, la institución más sana hoy en día, lo que no es decir mucho.

Esta crisis no es casual ni inocente. Es de carácter estructural. Y esta afirmación tiene un alcance más profundo del que se presenta como sentido común.

Cuando me refiero a estructural, me estoy refiriendo a la estructura de nuestro sistema social. Nuestras relaciones básicas y fundamentales que constituyen nuestro sistema, definen la posibilidad cierta de una crisis. Lo que quiero trasladar como idea es que no es casual, tiene su origen, el cual no se trata de un evento o hecho aislado, sino que se trata de procesos arraigados en nuestras prácticas sociales que son determinantes en la posibilidad de ocurrencia de la mencionada crisis.

Raíz de la crisis

Una de las razones para este extenso fracaso institucional es, como dice Peter Senge “que el sistema de creación de conocimientos, el método por el cual las instituciones sociales mejoran y se revitalizan, está profundamente fragmentado. Esta fragmentación se ha desarrollado tan gradualmente que pocos de nosotros lo hemos notado; damos por sentado que las desconexiones entre las diferentes ramas del conocimiento y entre el conocimiento y la práctica, es un hecho.”

A que se refiere el mencionado autor con el sistema de creación de conocimientos; no es ni más ni menos que nuestras prácticas para generar mejoras, nuestras prácticas de aprendizaje, que desarrollamos como sociedad en los diferentes momentos o etapas que las personas viven.

En los últimos años la formación fue tendiendo más y más a la especialización. Esto

implica que cada vez las personas se van preparando a intervenir en partes cada vez más

pequeñas del proceso. Si bien la especialización no implica en sí mismo un problema,

sino todo lo contrario, llevado al extremo a todo proceso que organizamos y participamos

conlleva una amenaza no prevista.

Antes de empezar a estudiar la amenaza, es necesario entender nuestro proceso de

generación de conocimientos.

Podemos ver este sistema para producir conocimientos como un ciclo. Las personas

utilizan los conocimientos disponibles para lograr sus objetivos. A su vez, esta aplicación

práctica provee los datos a partir de los cuales se pueden formular nuevas teorías para

guiar futuras acciones. Las nuevas teorías y principios, a su vez, conducen a nuevos

métodos y herramientas que traducen la teoría en práctica (know-how), la consecución de

nuevas metas y nuevas experiencias –y el ciclo continúa.

Estos tres aspectos del ciclo (producción de conocimientos, aplicación práctica y

formulación de teorías a partir de los datos de la aplicación práctica) se fueron

desarrollando desde este paradigma de especialización.

En este sentido, se puede vislumbrar tres aspectos del proceso:

Investigación es cualquier enfoque disciplinado al descubrimiento y la comprensión, con el compromiso de compartir lo que se está aprendiendo. No me refiero a los científicos de guardapolvo blanco que realizan tareas de laboratorio, sino que uso el término “investigación en el mismo sentido en que lo hace un chico que pregunta “¿Qué está pasando acá?”. Explorando estas preguntas, la investigación –sea llevada a cabo por académicos, managers preocupados o consultores que reflexionan acerca de sus experiencias-genera constantemente nuevas teorías acerca de cómo funciona nuestro mundo.

Práctica es cualquier actividad que un grupo de personas hace para producir un resultado. Es la aplicación de energía, herramientas y esfuerzos para lograr algo de orden práctico. Un ejemplo sería el desarrollo de un producto por parte de un equipo que quiere hacer un producto mejor, con mayor rapidez y a un menor costo. Aplicando directamente en nuestro trabajo las teorías, herramientas y métodos disponibles, generamos conocimiento práctico.

Capacitación es lo que une la investigación y la práctica. Está comprometida tanto con el descubrimiento y la comprensión como con el know-how práctico y los resultados. Cada comunidad de aprendizaje incluye coaches, mentores y maestros – personas que ayudan a otras a adquirir habilidades y capacidades desarrollando nuevos métodos y herramientas por medio del desarrollo de métodos y herramientas que llevan las teorías a la práctica.

Esta división impacta en la forma en que nos organizamos como sociedad para el desarrollo del proceso de generación del conocimiento. Cada proceso está institucionalizado. Por ejemplo, la investigación puede ser asociada con las universidades, las empresas con la práctica y la capacitación con las consultoras.

El problema es que el proceso total está separado por instituciones con funcionamiento propio y distinto, con edificios propios y distintos, con culturas propias y distintas, que imposibilitan el desarrollo conjunto, y por ende generando una crisis del sistema, ya que el mismo no puede generar el propio proceso de mantenimiento e innovación.

La raíz de la raíz de la crisis

Hasta acá se puede entender el por qué de la crisis. Pero, por qué se desarrolló este paradigma de fragmentación?

Volvamos a la idea del proceso de creación de conocimientos. Con qué asociamos el conocimiento sino es con expertos, investigadores o académicos. Cómo medimos el saber de estas personas? A través de las respuestas que son capaces de dar a nuestras preguntas. Normalmente chequeamos el conocimiento mediante preguntas, de manera tal que las respuestas que obtengamos sean el resultado de la medición del conocimiento de las personas. Esto llevado a las empresas se evidencia en la búsqueda frenética de las personas que son capaces de decir qué está mal con nuestros procesos. O sea los expertos o especialistas. De ahí la necesidad de profundizar la especialización.

Y hete aquí la raíz de la fragmentación, de la raíz de la crisis. Nos pasamos la vida buscando respuestas para luego aplicarlas.

Esta práctica nos hace perder de vista un proceso fundamental e importante. Revisemos qué es una pregunta. Al generar una pregunta, estamos definiendo, implícitamente en ella, un conjunto de supuestos. Si por ejemplo le pregunto a una persona: Cuántos kilómetros por litro rinde tu automóvil? Estoy suponiendo que tiene automóvil, que él le mide el rendimiento y que el automóvil es naftero o gasolero. Al responder la pregunta: 15 kilómetros por litro, automáticamente está aceptando los supuestos que esconde la pregunta. De no tener automóvil, de no medir el rendimiento o de ser un automóvil que funciona en base a energía solar, no va a poder responder la pregunta de cuántos kilómetros. No responderá una cifra. No puede hacerlo pues no comparte los supuestos de la misma.

Qué hacemos nosotros al preparar a las personas a responder preguntas? A no revisar los supuestos, a renunciar a intervenir en la estructura de los procesos. Y además medimos el decir por sobre el hacer. Lo más importante de un piloto comercial de aviones son sus horas de vuelo, no cuánto memorizó del manual de cómo volar. Entonces, a qué comprometemos a las personas cuando lo involucramos en un proceso de aprendizaje?

El aprendizaje real es con frecuencia mucho más complejo –y más interesante-que lo que sugiere nuestra idea de cómo es aprender. Con frecuencia desarrollamos nuevas capacidades significativas con sólo una idea incompleta de cómo hacemos lo que hacemos. Tal como sucede con el esquí o el andar en bicicleta. Lo “hacemos” antes de realmente entender el concepto. De igual manera, el know-how práctico muchas veces antecede a los nuevos principios y métodos en el aprendizaje organizacional. Sin embargo, este patrón de aprendizaje también puede ser problemático. Por ejemplo, los equipos dentro de las instituciones pueden producir innovaciones significativas, pero este nuevo conocimiento frecuentemente no se expande. Los pequeños avances pueden desparramarse con rapidez, pero es difícil que se difundan los cambios importantes. Las innovaciones brillantes no se expanden si no hay manera de que esto suceda; en otras palabras, si no hay maneras para que la organización extracte las lecciones generales de esas innovaciones y desarrolle nuevos métodos y herramientas para compartir esas lecciones. El problema es que la amplia difusión del aprendizaje requiere el mismo compromiso con la investigación y la capacitación que con los resultados prácticos. Sin embargo, pocas empresas promueven este compromiso. Dicho de otra manera, el aprendizaje organizacional requiere de una comunidad que valora la investigación, la capacitación y la práctica.

Creo que la ausencia de estas comunidades de aprendizaje limita nuestra capacidad de aprender unos de otros, de lo que ocurre dentro de la organización y de nuestros logros más demostrativos. Imaginen una comunidad de aprendizaje como un grupo de personas que unen los mundos de la investigación, la práctica y la capacitación para producir el tipo de conocimiento que tiene el poder de transformar el modo en que operamos, no sólo produciendo incrementos.

Es nuestro sistema una comunidad de aprendizaje?

Propongámonos entender el funcionamiento del proceso de generación de conocimiento actualmente. Cualquier iniciativa de cambio que se opera en cualquier empresa, implica un desarrollo de un proyecto que conduce a una mejora en los resultados de los propios proyectos de la división a la que pertenece el equipo. No se prestará atención a crear nuevos métodos o a desarrollar nuevas herramientas para que otros utilicen. Tampoco tratarán de compartir su propio proceso de aprendizaje, ya que normalmente los que diseminan la información son otros.

En una comunidad de aprendizaje, las personas ven cada una de las tres funciones – investigación, capacitación, práctica-como vitales para el todo. Involucra un proceso continuo en donde se involucran las tres funciones.

En la medida que no trabajemos de este modo, nos iremos alejando de la posibilidad de intervenir de fondo en el proceso que involucra a la crisis como una oportunidad de ocurrencia. No intervendremos definitivamente en la estructura de los sistemas a los cuales pertenecemos – sociales, empresariales, individuales-para acercarnos a la posibilidad de impactar en los resultados esperados para que estos se acerquen a lo que queremos que sean.

Aprender a qué?

Qué involucra un proceso de generación de conocimientos, de generación de una cultura de aprendizaje?

Siguiendo al profesor del MIT (Massachussets Institute of Technology) Edgar Schein, una cultura de aprendizaje concentra siete elementos básicos:

1-Una preocupación por la gente, la que toma la forma de una igual preocupación por todos los componentes de la empresa – clientes, empleados, proveedores, comunidad y accionistas -.

2-Una creencia que la gente puede aprender y generará aprendizaje.

3-Una creencia compartida que la gente tiene la capacidad de cambiar su contexto y que en última instancia pueden construir su propio destino. Si creemos que el mundo que nos rodea no puede ser cambiado, de qué sirve revisar nuestros procesos de aprendizaje (aprender a aprender)?

4-Cierto tiempo invertido en desarrollar aprendizaje generativo implicando diversidad en la gente, grupos y subculturas de manera de generar “alternativas creativas”.

5-Un compromiso compartido de generar una comunicación abierta y extensiva. Esto implica que los canales de comunicación deben estar disponibles y la empresa deba desarrollar un lenguaje en común para alinear sus acciones.

6-Un compromiso compartido con aprender a pensar sistemáticamente en términos de múltiples fuerzas, consecuencias de corto y largo plazo, relaciones de refuerzo, y todo otro fenómeno sistémico.

7-Coordinación interdependiente y cooperación. A medida que la interdependencia se incrementa, la necesidad de trabajo en equipo se incrementa. En consecuencia las organizaciones deben compartir la creencia que los equipos pueden y deben ser efectivos, y que la competencia individual no es la respuesta a todas las preguntas.

Invito a revisar si las prácticas de nuestras empresas e instituciones están alineadas en el sentido anteriormente expuesto o si se alejan dramáticamente de los elementos presentados.

Empezar a ver lo invisible

A la luz de la fragmentación de los procesos, diseñamos sistemas de medición y de control que realizan un seguimiento de las partes que consideramos importantes del sistema. Nos interesan los resultados y diseñamos finos sistemas de medición. Entendemos que para arribar a los resultados debemos mejorar la forma en que operamos, la forma en que desarrollamos las tareas correspondientes a cada parte del sistema. Y eso medimos y controlamos. Existe la descripción de funciones, existen los sistemas de medición de tiempos, ponemos objetivos sectoriales para medir la productividad, etc.

Uno de estos procesos se centra en la calidad de las relaciones o interacciones que las personas en la organización son capaces de tener y sostener. Todo trabajo conjunto implica la necesidad de mantener relaciones con muchas otras personas, las que juegan distintos papeles (clientes, proveedores, empleados, jefes, gerentes, accionistas, etc.)

Esto es lo mensurable y como dijo hace muchos años atrás el físico Heisemberg, de acuerdo a como medimos el mundo, es la forma que lo vemos e intervenimos. Nos volvemos ciegos a fenómenos que impactan también en la calidad de las tareas y en consecuencia también impactan en los resultados. Uno de estos procesos se centra en la calidad de las relaciones o interacciones que las personas en la organización son capaces de tener y sostener. Todo trabajo conjunto implica la necesidad de mantener relaciones con muchas otras personas, las que juegan distintos papeles (clientes, proveedores, empleados, jefes, gerentes, accionistas, etc.)

Estas relaciones no son inocentes, en términos de la calidad de las acciones que somos capaces de generar en forma conjunta, y han de influir enormemente, sin duda alguna, en la calidad de la tarea y del producto final.

Por otra parte, estas relaciones están directamente afectadas por otro proceso, con raíces muy profundas, que tiene que ver con la identidad individual de cada una de las personas que forman el sistema. Este ámbito de incumbencia, al que muchas veces llamamos el uno mismo (en inglés se lo nombra como el self), contiene todo aquello que hace a la calidad de la persona individual, al individuo que como tal, forma parte de un sistema que lo contiene, lo abarca y lo supera. Este self influye dramáticamente en la calidad de las interacciones que la persona es capaz de sostener con los otros individuos.

En consecuencia, podemos decir que la tarea o trabajo, resulta ser el producto, la parte visible, de un proceso compuesto por la calidad de las interacciones y la calidad de las personas individuales que participan de la organización.

Es necesario empezar a ver (medir) los procesos subyacentes, invisibles que afectan el resultado final. Medirlos e intervenir en ellos involucra una práctica permanente y continua de aprendizaje, crear una cultura de aprendizaje.

Queremos estar a salvo de la crisis? Debemos cambiar nuestras prácticas. Pretender que todo cambie sin hacer nada al respecto es estar loco. Y en ese sentido nuestras instituciones están enfermas.

Necesitamos revisar los supuestos de nuestras preguntas. Generar nuevas preguntas distintas en su calidad. El rigor y la disciplina profesional requieren las preguntas que permitan revisar este proceso. Necesitamos ver entonces a) los resultados, b) las relaciones personales y c) uno mismo.

No alcanzan los resultados económicos, hay que hacer todo para no dañar a las personas (espíritu de aprendizaje, de crecimiento, de creatividad, etc.).

Necesitamos empezar a integrar nuestros procesos, a revisar nuevos espacios, a cambiar la forma de aprender en nuestras instituciones. En ese sentido la crisis representa una gran oportunidad en tal sentido. Urge a cambiar. Acelera los procesos de cambio. Las condiciones de crisis son los momentos para hacer emerger nuevas prácticas, nuevas formas de aprender.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

From Fragmentation to Integration: Building Learning Communities. Peter Senge y Daniel H. Kim Can Learning Cultures Evolve? Edgard Schein Creating a New Workplace: Making a Commitment to Community. Greg Zlevor La Quinta Disciplina. Peter Senge.


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